Азер Назаров (банк «Зенит») о трансформации маркетинга, новых продуктах и условной ящерице в нас
Азер Назаров c 2018 года занимает должность руководителя отдела интернет-продвижения банка «Зенит», в прошлом работал в банке «Восточный», ISSI GROUP и НПФ «Открытие». Performance360 поговорил с Азером о том, как меняется маркетинг «Зенита», о поиске новых клиентов, возможностях нейромаркетинга и планах на 2020.
• Банк «Зенит» — крупный российский коммерческий банк, учрежденный в 1994 году Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, нефтяной компанией «Татнефть» и еще рядом юридических лиц;
• Сейчас банк представлен в 25 регионах России, собственная сеть продаж насчитывает 139 точек;
• В 2020 году завершился процесс объединения ряда региональных банков, входящих в группу «Зенит», под общим брендом банка. В его составе — АБ «Девон-Кредит», «Липецккомбанк», Банк Зенит Сочи, тульский «Спиритбанк» и Японско-российский банк. Объединение произошло в рамках трехлетней стратегии развития, принятой в 2018 году;
• В рамках этой же стратегии банк сделал фокус на развитие розничного бизнеса;
• Рейтинги банка на 2020: Fitch Ratings — стабильный, Moody’s Investors Service — негативный, RAEX — стабильный.
Начну с очевидного вопроса: как на вас сказалась пандемия?
Вообще, как вы знаете, Татарстан первым начал выходить из карантина. Если говорить о том, как мы реагировали, то сначала было не совсем понятно, что происходит и как действовать дальше. Были очень негативные прогнозы. В какой-то момент мы видели существенное сокращение по продажам из-за того, что максимально очистили трафик от рисковых сегментов, я имею в виду некоторые сферы, которые были задеты карнитином и пандемией. Что касается клиентов, связанных с группой компаний «Татнефть», то там ситуация никак не поменялась, наше ядро так и осталось нашим ядром. По итогам апреля мы поняли, что все не так плохо, а по итогам мая — что все очень даже хорошо. Снижения по годовым показателям у нас не было. Еще был момент, связанный с прерыванием кредитов, из-за того, что закрылась некоторая часть офисов, но в конечном итоге мы эту историю преодолели, настроив возможность дистанционной выдачи.
В целом, что важно, благодаря пандемии у нас ускорился процесс выдачи кредитов без обращения в отделение: раньше, даже если мы что-то продавали человеку в интернете, его в любом случае нужно было довести до офиса. Теперь нужно завершить схемы, которые дают возможность выдавать кредиты дистанционно, это одна из главных задач.
Какие еще задачи для вас важны на этот год?
Еще одна большая задача — развитие клиентской базы. У нас есть совместный с коллегами проект «Клуб чемпионов», который предполагает создание маркетплейса для автолюбителей. Это будет такая совместная история, когда человек, будучи клиентом банка или заправляясь на «Татнефти», становится не просто владельцем карты лояльности, а банковской карты. На первом этапе она будет обезличена, далее ее владелец сможет получить полноценную именную карту, которая включает весь комплекс финансовых услуг. Для нас это точка вхождения. Человек сможет накапливать баллы и получать в том числе кэшбэк (по многим параметрам кэшбэк за топливо и какие-то другие вещи будет выше рынка), а с другой стороны, есть много сервисов, например, страхование, которые пойдут следом. Тут важно создать удобство для клиента, чтобы он мог решать свои задачи, такие как техобслуживание и помощь на дороге, в одном привычном ему пространстве. Есть достаточно много партнеров, которые уже сейчас интегрированы в эту историю, мы предполагаем, что это будем удобная фича для всех клиентов «Татнефти».
Как пандемия сказалась на маркетинге?
Так как основную аудиторию нам приводили геосервисы (мы очень активно сотрудничали с 2ГИС и Яндекс.Картами с момента моего прихода), а офисы из-за пандемии, естественно, были закрыты, мы прекратили активное сотрудничество с ними. Сейчас обсуждаем восстановление этой истории, но инструмент пока не работает в прежнем режиме. Еще было сокращение по контексту, но тут мы уже восстановили прежний объем.
Не так давно банк обновил логотип. Это связано с решением банка заниматься не только корпоративными, но и розничными клиентами?
На это было несколько причин. Банк не менял логотип десять-пятнадцать лет, и нужно было сделать его более современным и запоминающимся, приблизить к диджиталу, при этом не потеряв ассоциацию с надежностью. Сюда, во-первых, хорошо легла история с объединением региональных банков, которые раньше входили в банковскую группу «Зенит» — этой весной завершился процесс их интеграции под общим брендом.
Хотя «Зенит» и сейчас по сути обслуживает интересы одной компании, «Татнефти», и входящие в нее предприятия, у нас, действительно, появилась задача поставить на поток привлечение розничных клиентов. Те новые клиенты, которые оказывались в «Зените» раньше, приходили преимущественно по рекомендациям (что, с одной стороны, было хорошо, существовала замкнутая система, люди, которые обслуживались, были знакомы и работали в одних узких сферах). Теперь банк развернулся в сторону рынка, и розничный бизнес стал по сути локомотивом. Те клиенты, которые у нас были, обслуживаются с некоторым приоритетом, но теперь значительная доля — это новые клиенты. Поэтому нам было важно и сохранить преемственность, не пытаться совсем сменить вывеску, и показать новым клиентам, что мы модные и современные.
Как изменился маркетинг в соответствии с задачей поиска новых клиентов?
На самом деле, трансформация еще продолжается. Одной из моих задач стало развитие представительства в интернете. Надо сразу сказать, что нам пришлось быть очень избирательными — из-за существовавших риск-моделей, которые предполагали хорошее знание клиента и необходимость сохранения высокого среднего чека. Такой аудитории в интернете в принципе не очень много, но, с другой стороны, этот высокий чек позволяет нам выполнять план, не совершая гигантские продажи, и спокойно экспериментировать с каналами. За два с половиной года нам удалось максимально оптимизировать аудиторию, которая была вверху воронки, но пока есть провалы в верхней части — над этим мы сейчас работаем.
Банки сейчас активно идут в создание контента. Что вы думаете про это?
Не могу сказать, чтобы у нас эта история работала. Хотя тут есть свои особенности, например, наш основной кредитный продукт непонятен клиентам. И здесь, наверное, обучать клиентов нужно, но для нас обучение на рынке выполняет Тинькофф банк, поэтому нам гораздо уютнее сесть ему на хвост и попробовать работать уже с более обученной аудиторией. Для нас в приоритете такие узко таргетированные истории, и не в последнюю очередь рекомендации. Это специфика конкретного банка, конкретной аудитории. Но в целом для нас даже BTL-реклама будет работать лучше, чем охватные компании.
Какую часть работы вы делаете сами, а какую отдаете на аутсорс?
У нас небольшая команда, три человека, плюс столько же нам помогают в отделе рекламы. Конечно, часто приходится взаимодействовать с партнерами. Большую часть работ мы делаем благодаря агентствам, у нас есть коллеги, с которыми мы сотрудничаем: есть основное агентство и есть партнеры, которые активно привлекали нас к тестированию собственных инструментов, те же «Яндекс» и Mail.ru Group. Это дает возможность немножко выйти вперед, поработать с качественной аудиторией, но не платить за нее слишком много, пока остальные конкуренты не подтянулись.
Что хорошо работает с вашей аудиторией?
Если говорить про существующую, то хорошо работают триггеры, это один из наших основных инструментов. Когда есть возможность своевременно сделать предложение по своим клиентам, это получается до сорока раз дешевле, чем привлекать нового клиента на тот же продукт. А так как у нас довольно обширная клиентская база, мы можем работать с ней, не переживая о внешнем привлечении.
Еще с прошлого года мы тестируем модель по метчингу оператора в контакт-центре и клиента в зависимости от их психотипов. В прошлом году таким образом запускали креативы: когда в интернет-рекламе показывали для определенной аудитории определенные объявления, это дало порядка 20% прироста по конверсии. Здесь мы рассчитываем на 12% — в этом случае этот эксперимент себя окупит.
Что это за психотипы?
Классические метрики делят людей на четыре психотипа — консерваторы, романтики, прагматики и новаторы. Многие банки предлагают своим клиентам предодобренные кредиты, и если вы наряду с определенным дисконтом используете триггеры, которые помогут определить потребность клиента в том или ином продукте, появляется возможность срастить эти истории.
Вы размечаете свою базу клиентов по психотипам — это делает партнер на основании своих данных в сотрудничестве с IT- или телекоммуникационными компаниями, все эти бренды хорошо известны, вопрос только в обучающей выборке, у каждого она своя, но результаты достаточно близкие. После того, как база размечена, с ней можно работать. Если клиент романтик, то с ним будет разговаривать оператор-романтик или ближайший тип: они будут говорить на одном языке. Может быть, история кажется не совсем научной, но все эти теории существуют уже больше полувека, и на предыдущих тестированиях мы убедились, что она хорошо отрабатывает. Никакой особой магии здесь нет, все логично.
Я знаю, что вы интересуетесь нейромаркетингом. Нейромаркетинг — это настоящее или дело будущего?
Это вещь, которая уже сейчас работает. Существуют простые вещи, которые относятся к нейромаркетингу, хотя люди их таковыми не считают. Например, когда мы меняли логотип банка, у нас было несколько вариантов одного и того же дизайна, отличающихся цветом. Вопрос был в том, как цвет повлияет на запоминаемость. Мы провели тестирование с Яндекс.Толокой и выяснили, что есть два ключевых оттенка, и один из них работал лучше. Это можно было выяснить в ходе пятисекундного теста.
Самый древний отдел мозга — мозг пресмыкающегося — реагирует на сигнал об опасности, это один из главных триггеров, всего таких триггеров не более трех. Когда вы обращаете внимание на что-то, то, скорее всего, вас цепляет этот самый триггер опасности, на него реагирует условная ящерица в вас. Это история про баннерную слепоту. Есть открытые инструменты, которые позволяют анализировать креативы, те же баннеры, с этой точки зрения. Для этого не нужна большая выборка, достаточно до 26 человек. Вы загружаете креатив, и он показывает вам, условно, тепловые пятна, зоны внимания клиента. И, например, если ваш месседж про ставку не отображается должным образом, то это повод для вас что-то поменять в креативе — цвета, размер, расстановку элементов. Эта история интересна и нашим коллегам из Альфа-банка, у них есть прекрасная лаборатория, где они используют ай трекинг. У нас такого, к сожалению, нет, это очень дорого, но есть инструменты, которые вы можете купить и получать хороший результат.
Вы сказали, что у клиентов есть некоторые сложности с пониманием продукта. Какие еще боли есть у вашей аудитории, какая она?
Действительно, у клиентов есть свои болевые точки и привычки, с которыми мы работаем, но это очень сложно. Особенно это видно в регионах и с людьми старшего поколения.
Например, когда человек приходит в офис, он делает это потому, что ему важно, чтобы на его вопросы ответил другой живой человек. Коммуницировать с ними через интернет-каналы можно, но по факту доверие складывается на том этапе, когда он приходит в офис. Несколько лет назад Сбербанк решил отказаться от огромного количества типографии, у нас эта история не работает. У нас был очень сильный негатив, когда мы пытались сделать то же самое. Во многом это связано со сложившимся механизмом восприятия информации, с тем, как у них формируется доверие к банку, и любое изменение для них — это как звоночек, что все может быть не очень хорошо. Получается, что у нас диджитал во многом является дополнением. Было много негатива, когда входили региональные банки , и много сил пришлось потратить на то, чтобы доказать, что все ок.
Еще у нас есть такая головная боль, как рассказать клиенту, что не обязательно каждый месяц снимать все деньги и класть их под подушку, можно хранить их безопасно на карте. У нас, например, есть такой забавный кейс. Клиенты одного из региональных банков в Татарстане, вошедших в состав «Зенита», получая счета за квартиру, звонили в контакт-центр, просили подключить их к интернет-банку, проводили там необходимые операции и потом просили отключить им интернет-банк. Так они делали каждый месяц.
Есть ли смысл в таком случае развивать диджитал-коммуникацию?
Мы работаем над цифровым продуктом, который будет существовать в формате семейного банка. Сейчас у нас по сути классическая история: банк, который предлагает набор продуктов для отдельного клиента. Но у нас в основном обслуживаются семьями, и тут видны сложности, которые касаются, например, переводов внутри банка. Люди не всегда понимают, как это сделать, и если мы докрутим эту историю, многие вопросы уйдут. Сам продукт мы запустим уже осенью, а все остальное уже в следующем году.
Недавно Путин подписал закон о создании финансового маркетплейса. Что это значит для вас?
Эта история Центробанка, которая развивается в том или ином режиме последние два-три года, мы в нее интегрированы, как многие крупные банки. Тут есть желание со стороны конкурентов большого крупного зеленого банка отхватить кусок пирога — как мы знаем, он не очень хорошо идет на такие эксперименты. Но пока, если честно, никто не понимает, как с этим работать. Приблизительно понятно, что это делается для удобства клиента, но пойдет ли туда клиент в реальности и какова доля таких клиентов? По нашим оценкам, ее немного. Можно сравнить с финансовыми агрегаторами Банки.ру и Кредит ру, у которых есть некоторое ядро, которое активно мониторит предложения, но по своему психотипу это прагматики, а 70% наших клиентов — консерваторы, для них это неактуально, поэтому мы на эту тему не паримся.
Вопрос напоследок. Три события из вашей сферы за последний год вы бы назвали самыми важными?
Первое, что мне приходит в голову — история с быстрыми платежами, к которым наконец-то присоединился Сбербанк. Безусловно, пандемия сказалась на банковской сфере, это второе. А третье касается инвестиций. Как вы знаете, раньше российские компании больше вкладывали в западный бизнес, после кризиса стали вкладывать в российский, а текущий кризис показал, что китайский рынок намного более стабилен и прибылен, и те опасения, которые по его поводу были долгие годы, недостаток веры в китайскую экономику стали уходить. Многие в связи с пандемией начали инвестировать туда, в том числе это касается банков, потому что значительную часть доходов они получают именно от инвестирования. У нас, как и у многих, эти инвестиции шли наши компаний, в текущей ситуации мы не зарабатываем и, возможно, вся эта история повлияет на инвестиционные портфели банков, в том числе и наш.
Вопросы: Тамара Бараненкова