Маркетинг 1960-х в действии, или как продать реактивный двигатель
Маркетинг не вчера родился: первые курсы на эту тему читали еще в начале XX века в американских университетах, а в 1920-е там появилась Национальная ассоциация маркетинга и рекламы. Но сегодня мы обратимся к старым добрым 1960-м — хиппи, битломания, космическая гонка и вот — фильм «Маркетинг», повествующий о том, как продавать столовые приборы и реактивные двигатели. Перевели его, чтобы проверить, сильно ли изменились представления о маркетинге с тех пор (спойлер: нет).
Это рынок — и каждый человек на улице чей-то потенциальный клиент. Они (клиенты) — начало и конец каждого бизнеса.
Наука оценки рынка и его обеспечения называется маркетингом. И это больше, чем просто продажи.
Обычные продажи — это когда вы пытаетесь сбыть продукт, который делаете. Маркетинг — это организация всех ресурсов компании, направленная на производство того, что нужно вашему клиенту.
Все продукты на рынке должны быть адаптированы к спросу, тому, который уже есть или тому, который мы намерены создать.
Маркетинговая концепция направлена не только на то, чтобы предвидеть будущее. Она сама его формирует.
Роль исполнительных директоров в том, чтобы принять ответственность за будущее, которое обязано произойти (то есть они обязаны сделать так, чтобы оно случилось — making the future happen).
Независимо от бизнеса, будь то поставка промышленных товаров, товаров народного потребления или любые услуги, нужно учитывать интересы клиентов. Самые успешные бизнесы — те, которые дают клиенту то, что он хочет и предвидят, что он захочет купить в будущем.
Все бизнесы понимают эту значимость и готовы платить за маркетинговой идеи. Но каким-то образом удовлетворенность клиентов стала почти бессмысленным клише.
Честно проанализируйте свой бизнес, что бы вы назвали самым важным?
Опрашиваемые дали такие ответы:
- Ноу-хау и исследования;
- Индустриальные отношения.
При этом никто не упомянул клиента. Хотя Адам Смит четко изложил маркетинговую концепцию еще в 1776, где сказал, что достаточное потребление является единственной целью производства.
Но двести лет спустя многие компании до сих пор не включают интересы клиентов в свой круг принятия решений. Современная компания должна попытаться найти какой-то способ изменить ситуацию.
Возьмем для примера компании Rolls-Royce, Viners и Simon Еngineering. У последних — клиенты со всего мира. Их первый шаг при взаимодействии с международными клиентами — узнать их лучше и создать позитивный микроклимат.
Если клиент не чувствует, что компания, с которой он собирается заключить сделку, симпатизирует ему, если он не чувствует себя как дома, то сделки не будет. Для них каждый контракт — это особый случай.
Маркетинг — это процесс определения, предвидения и создания потребности и желания у клиентов. И процесс организации всех ресурсов компании таким образом, чтобы создать самую большую прибыль как для клиентов, так и для самой компании.
Отдел финансов, дизайнерский отдел, закупки, реклама, сервис и т.д. и и т.п. — все это на самом деле участвует в удовлетворении потребностей клиента.
«Нужны реальные знания о потребностях клиентов, надо работать с фактами, а не с догадками, поэтому мы создали небольшой отдел по исследованию рынка», — говорят в компании.
Чтобы узнать реальные потребности клиентов, надо задавать им много неприятных вопросов. И отказаться от всякой сентиментальности по поводу своего бизнеса и/или успеха, анализируя ответы. Работайте с фактами.
Например, директор должен тратить 70% своего времени на повседневную работу и 30% на планирование того, что произойдет через один-два года. Управляющий директор — в точности наоборот (30% на 70%). В противном случае в будущем компания соскочит с волны успеха, и будет сложно что-то изменить.
А вот история компании по производству столовых приборов в Шеффилде Viners, которая была популярна, но консервативна в своих маркетинговых методах, и через какое-то время растеряла почти всех клиентов. Пришлось менять всю маркетинговую концепцию, в итоге они создали такие точки продаж, где «покупать легко». Также работники должны были стать более продуктивными, на производстве стали использовать новые техники и инструменты. А в итоге пришли к выводу, что основа долгосрочного успеха — удовлетворение нужд клиентов. Они рационализировали ассортимент и сосредоточили усилия на меньшем количество продуктов, создали имидж бренда.
Маркетинговый имидж — основа успеха. Когда лейбл на продукте делает его модным и желанным для потребителей.
Viners смогли поменять всю концепцию потребления столовых приборов в США, они заставили покупателей задумываться над тем, что надо ставить на стол (все приборы должны соответствовать другу другу по дизайну, должны быть модными, красивый стол = принадлежность к высшему обществу и т.д. и т.п.).
Rolls-Royce производит не только машины, но и реактивные двигатели, и это — один из самых сложных рынков. Дэвид Хади — управляющий директор отдела авиационных двигателей, и он был ключевой фигурой в одной крупной истории успеха внутри компании.
Когда нужно продавать реактивные двигатели, крайне важен хороший имидж фирмы (у Rolls-Royce он был). Также приходится работать с относительно небольшим количеством искушенных клиентов, которые понимают, что они хотят купить.
Бизнес, связанный с авиапроизводством, развивается невероятно быстро. И тут невозможно предвидеть, что будет через десять лет. В итоге Rolls-Royce создал крупнейший в Европе компьютерный центр, где они исследовали потребности клиентов. Потому что потребности клиентов в этой сфере требуют множества различных расчетов.
В какой-то момент Rolls-Royce решил занять американский рынок. Компания взяла на себя высокие риски, т.к. в США были свои производители, и Америка не хотела пускать в свою страну иностранные компании, связанные со стратегически важными производствами.
Дэвид Хади прожил в США семь месяцев и вел маркетинговую компанию, пытаясь убедить клиентов, что у них есть новый инновационный двигатель, который уже разработан «на бумаге» и который они точно смогут произвести.
Самым главным было убедить всех в преимуществе нового продукта. Убедить, что на рынке не будет произведено ничего лучше. Но также важно было идти навстречу и соглашаться вносить какие-то изменения в конечный продукт по желанию клиента.
Им нельзя было говорить о конкурентах. Можно преподносить свою информацию таким образом, чтобы клиент сам начал о них спрашивать.
Каждая из этих трех компаний усвоили три основных урока:
1) Осознать природу своего бизнеса, его характер; уметь сосредоточиться на ключевых возможностях, которые появляются;
2) Точно выяснить, кто ваши клиенты, и находиться с ними в постоянном контакте, понимать их потребности сегодня и предвидеть их будущие желания;
3) Правильно организовать ресурсы, планы, производство, людей, исследования и разработки, финансирование — все. Работать так, чтобы компания приносила наибольшую прибыль как себе, так и клиентам.
Как использовать это? Когда вы в последний раз пытались точно определить характер вашего бизнеса? Когда вы в последний раз делали систематический и научный анализ, чтобы определить своих клиентов и их ожидания? Все ваши ресурсы действительно работают так, чтобы обеспечивать баланс между удовлетворением клиента и максимальной прибылью для компании? Достаточно ли вы гибки, чтобы создавать новшества и предвидеть спрос завтра?
* К — О — Н — Е — Ц *