Андрей Глазков (Mazda Motor Rus) — об авторынке в диджитале

Performance360 непростительно редко пишет о крупных традиционных рынках, которые переходят в диджитал. Тем интереснее было разобраться в том, как устроена внутренняя кухня автомобильного ритейла и маркетинг бренда, позиционирующего себя как «альтернатива премиуму». На наши вопросы о прошлом, настоящем и будущем ответил Андрей Глазков, директор по маркетингу Mazda Motor Rus.

Расскажите о себе и о том, как вы начали работать с Mazda

Я в автобизнесе вот уже почти 22 года. И счастливо сочетаю в своей жизни хобби и работу, потому что, как и многие мальчики, я когда-то мечтал об автомобилях и самолетах. Первую часть своей трудовой жизни я провел в авиационной промышленности, потом стал работать в автомобильной компании, поэтому работа для меня — это всегда легко и приятно. Бывают, конечно, сложности, но в целом я счастлив, что нашел такое редкое сочетание приятного и полезного. Есть и мотивация работать, и интерес, и планы. 

В компанию Mazda Motor Rus я пришел 14 лет назад на ту же самую позицию, которую сейчас занимаю, — директор по маркетингу. Тогда это была очень маленькая компания, я был, наверное, работник №4, со мной в качестве единственного сотрудника отдела маркетинга. Потом постепенно отдел расширялся – сегодня в нем 12 человек, и наш функционал шире, чем на многих рынках Mazda за рубежом, да и по сравнению с тем, что есть у коллег по автомобильному цеху в России.

Я уверен, что мы и в России на достаточно передовых позициях, при том, что Россия сама по себе в силу разных причин оказалась достаточно передовым рынком во многих отраслях, в том числе в автомобильном секторе. Все строилось с нуля, с чистого листа, правила были сначала дикие, но мы довольно быстро переняли зарубежный опыт, и во многом автомобильный рынок у нас интересней, чем в странах со старыми традициями. 

Рынок и бюджет

Как менялась ситуация на автомобильном рынке с тех пор, как вы пришли в эту сферу?

Я пережил все главные кризисы, которые случались на автомобильном рынке, начиная с кризиса 1998 года (тогда кризис был в целом и в стране). Кризис 2008 года я встретил уже с Mazda, потом было замедление 2014, 2015, 2016 годов, подъем в 2017 и 2018. Сейчас мы видим ту же циклику по результатам апреля-мая, когда в начале года были распроданы стоки прошлогодних автомобилей по льготным ценам, а новые – с 20% НДС — продаются уже не так активно. Нам бы хотелось, чтобы рынок все время рос, но так не бывает, рынок — это отражение экономической ситуации в стране, а мы знаем, что по официальной статистике экономика показывает совсем небольшой рост.

Из того, что видно по коммерческой аналитике и среднему чеку в ритейле, ситуация не очень хорошая – и это определенным образом отражается на автомобильном рынке. Хотя, по моему убеждению, большая часть авторынка подвержена не тому, что у человека нет денег на покупку автомобиля, а тому, что люди не хотят в конкретной экономической ситуации тратить деньги. Было много примеров, когда в кризис, при скачках курса, у людей вдруг находились деньги, и они сметали все подряд.

Если смотреть по медианным показателям, больше 50% людей имеют доход ниже 15 тысяч рублей — то есть, у них денег нет. А вот у другой половины — есть. Это скорее вопрос настроения, уверенности в завтрашнем дне, желания вложиться во что-то другое: в здравоохранение, образование, детей и т.д. Рынок — это зеркало ситуации в стране, возможно, зеркало с запозданием, но все же. 

Как выглядели маркетинг и диджитал 14 лет назад?

Если рассматривать ситуацию на примере моего отдела, то часть людей сейчас занимается продакт-маркетингом: обзором конкурентов, сравнением, выводом на рынок новых с точки зрения продукта моделей, тренингами, ценообразованием, прибылью, комплектацией и пр. Другая часть занимается дилерами, и третья часть — чуть больше чем половина – коммуникациями. 

Когда все только начиналось, у меня был только один человек на коммуникациях, но я брал именно того, у кого было видение в области цифры. Это уже широко обсуждалось, формально диджитал существовал. Было ясно, что диджитал будет решать все, хотя решать он начал только год назад, когда опередил телевизор по деньгам. На авторынке в позапрошлом году телевизор и диджитал впервые сравнялись, а в прошлом — впервые диджитал перебил ТВ.

Как это повлияло на ваше внутреннее распределение? Вы делите бюджет по схеме 70/20/10?

Резко это никак не изменилось, мы  двигались постепенно. У нас есть разбивка по медиа — примерно 40% на телевизор, 30-35% — на диджитал, остаток — на радио и на все остальное. Я пытался это вставить в прокрустово ложе 70/20/10, но это довольно условная штука, потому что те ресурсы, которые были брошены на цифровую часть, неизмеримо больше, чем то, что я назвал, — подчеркиваю, что 35% — это медийная составляющая, но при этом деньги все время вкладывались в различные цифровые технологии, развитие сайта и CRM-системы. 

Чтобы картина сложилась, мы должны построить связь между онлайном и офлайном, то есть понять, каким образом на каждом этапе происходит конверсия контакта с клиентом. Чем точнее мы представляем себе картину, тем быстрее снижается зависимость от традиционных медиа. На сегодняшний день аудитория очень сегментирована, но есть и смешанные модели потребления. Проблема в том, что если KPI один — предположим, это будет unaided awareness (знание бренда без подсказки) — то он не очень хорошо продает. Поэтому нам нужны новые технологии, чтобы напрямую измерять конверсию.

Границы движутся, и можно сказать, что 10% мы тратим на выстраивание этих технологий, вернее, связей между различными системами, чтобы иметь сквозную аналитику N2N. Поэтому я бы сказал, что в нашем случае «70» — это около 50%, «20» — 35% (медийный бюджет) и «10» — это 15%, потому что в них зарыты не прямые медиаинвестиции, а инвестиции в построение инфраструктуры, в том числе для будущей коммуникации.

Вас интересуют истории, не связанные с прямыми продажами, а например, с брендингом? 

Интересуют. Вопрос, безусловно, связан с затратами и эффективностью. Я бы записал Lexus в плюс то, что они сняли рекламу, сценарий которой написал ИИ. Мы идем немножко другим путем, стараемся создавать такую рекламу, которая была бы интересна к полному просмотру — чтобы было как можно меньше желания ее выключить.

Мы последовательно сняли четыре разных сериала (их тоже можно отнести к этим 10%); начинали с сериала про Mazda 6. Потом мы отошли от принципа последовательного повествования, и получились отдельно стоящие истории, с теми же самыми актерами, чтобы было легче воспринимать сюжет и можно было смотреть с нуля. Каждый следующий опыт был интереснее и успешнее,  и вот в начале этого года мы выпустили сериал уже с четырьмя разными моделями и разными героями — и получили, пожалуй, самый сильный эмоциональный отклик.

Позиционирование было следующее: Mazda это про то, чтобы быть собой. Mazda присутствовала в сюжете общим фоном как отражение личности человека. 

Это российская история?

Да, вся полностью российская. Мы до 2012 года подчинялись Mazda Motor Europe, были их составной частью. Там очень жесткий порядок и фактически у нас не было свободы в выборе креатива, была чистая адаптация — за нами следили, чтобы было один в один. А с 2012 года мы были отданы под начало Mazda Corporation с штаб-квартирой в Хиросиме. Все это получилось очень кстати, потому что с европейцами мы сначала более-менее совпадали по направлениям, а потом у них случилась тема с CO2, и мы выпали из их обоймы. Да и просто коммуникационно нам стало с ними очень тяжело.

Если бы мы остались, я не знаю, что бы мы делали – все равно были бы вынуждены делать собственный контент, потому что их контент нам не подходит. И поэтому мы вначале делали примитивную адаптацию на основе американских видео, а с какого-то времени начали производить собственный контент.

У российского клиента и у российского рынка свои особенности?

Россияне — европейцы. Из песни слов не выкинешь, но на авторынке они диктуют другие правила… Наш рынок (Mazda в России) один из самых развитых в мире, поскольку мы начали с чистого листа. То же самое говорят про мексиканский рынок или про Тайланд – у них нет хвоста проблем и традиций, который есть у европейцев и американцев. Поэтому нам было проще.

Мы слышали сигналы из штаб-квартиры по поводу движения вверх, в другой сегмент — больше премиальности, качества. Автомобили становятся все более рафинированными, приближаются по потребительским качествам к премиальным автомобилям. Мы не претендуем на премиум, но эту жилу, как альтернативу премиуму, мы начали разрабатывать уже давно, практически раньше всех в мире. А европейцы прицепились к своим догмам, связанным, например, с любовью к управлению автомобилем.  Мы не отрицаем этого, но понимаем, что для большинства россиян любовь к управлению не так важна. В России тоже любят водить автомобили, но это не кайф от каждого поворота рулевого колеса. Многие люди любят быструю езду, но это не может быть единственным аргументом в выборе бренда, потому что в Европе и Штатах это во многом основано на легенде Mazda MX-5 Miata. А у нас это не работает и плохо продается.

А в России есть свои рыночные догмы?

Наверное, если посмотреть со стороны, из-за долгих кризисных лет рынок (особенно определенная его часть) надеется на субсидирование продаж от государства. Это во многом иждивенческая позиция — чуть что сразу кричать о помощи. Хотя на Западе тоже такое было: после кризиса 2008 года, когда General Motors был практически огосударственен, да и Европе продажи субсидировались. Но в России есть сегмент, который при любой возможности пытается выжать деньги из государства. Mazda и некоторые другие бренды стоят особняком – мы от этого ничего не получаем.

Как скоро российские автомобильный сектор придет к экономике шеринга?

Это безусловный тренд. Но наверное мы должны сегментировать  страну и рынок, потому что Москва — это отдельный мир, и в Москве это будет развиваться по определенным причинам (стоимость владения высока, есть неудобства, связанные с владением, парковкой). Поэтому наверное, шеринг будет развиваться в мегаполисах быстрее. Но в моментальности этого прогресса я пока не уверен. Регионы на долгое время останутся без каршеринга – его сложнее вводить по климатическим и дистанционным причинам.

Аудитория и лояльность

Как поддерживать лояльность аудитории к бренду на протяжении долгих лет?

По поводу лояльности к Mazda – все очень сильно меняется, и пока в долгосрочную лояльность я не верю. В коммуникацию верю, а в лояльность – нет, не думаю, это не будет работать, по крайней мере сейчас. Хотя со временем все может измениться.

Нас в России журили коллеги из Центра – сначала из Европы, потом из Японии, на тему того, что у нас относительно маленькая лояльность автовладельцев к Mazda. Но мы всегда находили правильное объяснение: человек, пока у него нет денег, но он уже на подъеме, покупает Mazda. Как только у него заводится чуть больше денег, он переходит на премиальные бренды. Это видно из синдикативных исследований видно, что у нас большой отток на премиум.

И из года в год нам ставили задачу, а мы переваливались как троечник из четверти в четверть: один процент наверх, два назад, один наверх… Пока на других рынках лояльность Mazda была 60%, у нас 29-28% — лучший результат. Ну что ж такое? У них там устоявшийся бизнес, дедушки, которые покупали Mazda 30 лет назад, и меняют до сих пор старые модели на новые. Мы несколько раз подходили к этому снаряду: и программы лояльности смотрели, и зарубежный опыт. Мой вывод здесь был только один: лояльность покупается деньгами.

Мы начали постепенно менять программу Trade-In, специально для владельцев Mazda. Нам стоило всего лишь сделать специальный бонус по Trade-In для владельцев автомобилей, плюс ввести специальный бонус по покупке подержанных автомобилей через специальную программу «Mazda Next». Дилерам стало еще выгоднее их продавать, и они стали больше времени уделять привлечению лояльных клиентов. Буквально за два года мы радикально увеличили лояльность — с 28% до 60% – и это не может быть связано с эмоциональными вещами.

Извините, но это так, эмоционально лояльность очень трудно купить. Если ты хочешь иметь экстраординарные показатели, они все равно покупаются деньгами, особенно на таком неустоявшемся рынке, как Россия.

Будущее и бизнес

Вы верите в будущее?

Конечно. Несколько лет назад я говорил: «Я в автомобильном бизнесе очень давно, а автомобиль у меня уже очень давно. Как у машины было четыре колеса, так концептуально ничего не изменилось, а значит, так оно и останется». Но за последнее время все очень быстро поменялось и продолжает меняться. 

Пока водители такси дешевле, чем роботы, трудно ожидать каких-то изменений. Дешевый труд способен погубить любой прогресс. Но если есть правильные установки в обществе, изменения обязательно будут происходить, и те области, где будут частные инициативы – посмотрите на коммуникации, интернет, области, свободные от хвоста, от государства. Ритейл, в котором не было давления чиновников, — там Россия способна показывать самые быстрые темпы развития.

Лет через пять беспилотники перестанут удивлять людей. Я думаю, что если недавно проезжающая по Москве Tesla вызывала удивление, то сейчас уже нет.

А насколько бизнес готов к резким скачкам?

Я думаю, что традиционный бизнес, особенно дилерский, боится другого: что автомобили превратятся в commodity и дилеры станут не нужны. Отчасти это уже происходит в Европе и в Штатах есть такая тенденция. Понятно, что новые игроки будут идти в эту сторону – все время циркулирут слухи, что Google учится делать автомобили. Китайцы еще не сказали свое слово – если они что-то сделают, то заполонят своими автомобилями весь мир. 

Если владельцы бизнеса неспособны оценить новые реалии, то они, скорее всего, будут вымирать. Маржа общая, и на пути от производства до продажи производитель имеет Х, дилер имеет Y. И если Google получит Х + Y без участия дилеров, это значит, что у него останется больше денег на все, включая зарплаты. Это замкнутый круг, одно цепляется за другое: больше денег, больше людей, лучший продукт, лучшие технологии. В противном случае надо найти новую парадигму, которая увеличит общую маржу производителя и дилера, чтобы она была достаточной для того, чтобы обеспечить всех всем необходимым. Или забрать маржу дилеров, чтобы стать конкурентным.

Но Mazda использует другую схему, традиционную для премиальных брендов — когда общая маржа настолько большая, что ее хватает на всех. Наша компания уже несколько лет занимает первое место по удовлетворенности дилеров, и у нас очень большое внимание уделяется именно им. Наша задача — нарастить дилерскую базу, чтобы хватало всем. Скорее всего, массовые бренды перейдут на схему прямых продаж. А если перейдут одни массовые бренды, то остальным ничего другого не останется.