Лидер, эмоции, эфир: как адаптировать 12 000 человек к работе в период пандемии? (Анна Щепилова, METRO Cash&Carry)
«Пандемия — это опыт». Анна Щепилова, руководитель дивизиона по корпоративным и внешним коммуникациям METRO Cash&Carry, рассказала про то, как компания действовала в непростое время, чтобы укрепить боевой дух сотрудников (буквально оказавшихся на передовой) и пережить коронакризисные сложности, про появление своего рода внутреннего информационного СМИ и кампанию #мывделе. Это конспект выступления с нашего недавнего митапа «Мы — легенды: как выжить на рынке труда после пандемии».
METRO Cash&Carry работает в России с 2000 года, сегодня компания представлена в 51 регионе, а ее штат составляет порядка 12 тыс. человек. Это сотрудники торговых центров, распределительных центров и платформ, многофункциональных центров обслуживания, центрального офиса и сейлз лайн.
Отличие METRO от многих других ритейлеров в том, что около 50% коммуникаций происходит напрямую с бизнесом и еще 50% приходится на розничные продажи и малый опт. Раньше компания имела имидж закрытой организации, но сейчас поставила в приоритет развитие омникального бизнеса и использовала синергию работы со всеми аудиториями, чтобы диверсифицироваться, и это во многом помогло пережить кризис.
Как мы встретили коронакризис
Половина клиентов METRO со стороны бизнеса — представители HoReCa (это рестораны, отели, кейтеринг, кафе в гостиницах и столовые в офисах). И этот сегмент серьезно пострадал из-за кризиса. Другая половина из профессионального сегмента — это так называемые трейдеры: магазины у дома, малая розница. И вот они, в отличие от HoReCa, в период карантина оказались в центре покупательского ажиотажа (во время пропускного режима люди ходили именно магазины в шаговой доступности от дома). Но они были не вполне готовы к такой нагрузке и с точки зрения требований законодательства, и с точки зрения обеспечения правил безопасности, и с точки зрения ассортиментной коммуникации с клиентом. Так что им тоже потребовалась большая поддержка с нашей стороны.
В это же время выстрелило наше e-com направление — люди по понятным причинам перешли на доставку. К счастью, к этому моменту она уже год развивалась у нас галопирующими темпами и была достаточно сильной. Отмечу, что логистически у нас нет своей доставки до физических лиц, но мы работаем со множеством профильных партнеров по фулфилменту, которые ее реализуют, в том числе и стратегический партнер. Поэтому нам удалось выдержать эту колоссальную нагрузку — количество заказов в день в дни карантина доходило до 30 тыс.в день.
В этих условиях в компании сформировался уникальный характер взаимодействия с персоналом. С одной стороны, сотрудники торговых центров продолжали выходить на работу в ситуации, когда повсюда говорили о кризисе, рисках и разрасталась паника. С другой — наш сейлз лайн ездил к клиентам, то есть взаимодействовал с большим количеством людей, пока это было возможно. Центральный офис с конца марта перешел в режим флексибл хоум-офис (мы могли по желанию находиться в офисе или дома), а позже был полностью переведен в формат хоум-офис. Сейчас работаем с частичной занятостью, то есть до 25% отдела могут находиться в офисе.
«Мы, как ритейл в понимании классической торговли, оказались на передовой».
Сегодня это кажется уже пройденным этапом, период адаптации закончился. Но в марте все было совсем не так. И мы, как ритейл в понимании классической торговли, оказались на передовой. Торговые центры продолжали работать офлайн, и именно они получили большую нагрузку. Вспомните хотя бы панические закупки туалетной бумаги и гречки. Это имело для нас последствия с двух сторон. Во-первых, это помогло сотрудникам увидеть свою необходимость с точки зрения идеологической — «мы кормим население», «кто, если не мы». А во-вторых, мы столкнулись с гигантской и неожиданной нагрузкой. Торговый центр METRO — это магазин-склад. Там не ритейловая, а палетная выкладка, у нас не было такого количества персонала, как, например, в магазинах классических ритейл-сетей. Поэтому в какой-то момент пустые полки могли появляться ровно из-за того, что сотрудники не успевали выгружать товары со складского помещения. К счастью и благодаря правильной мотивации и настрою команды нам удавалось быстро решать все эти проблемы.
В этой ситуации компании пришлось воспитывать новые навыки и компетенции у персонала и заново осваивать многие вещи, связанные с управлением кризисом на всех пластах.
Как мы пережили кризис
Дальше речь пойдет о трех составляющих нашего кейса — это лидерство, эмоции и эфир.
На иллюстрации выше те принципы, которые позволили 12 тысячам сотрудников комфортно пройти через несколько месяцев неопределенности и выйти с новыми навыками. Первый принцип, на который мы сделали упор — это информированность. Я отвечаю за корпоративную культурой и создание внутреннего информационного продукта, поэтому моей непосредственной обязанностью было сделать так, чтобы каждый сотрудник на каждом из уровней — селз лайн, торговый центр, распределительный центр, центральный офис, разный уровень руководства, линейности — понимал, что происходит в компании и как мы реагируем на новые вызовы. А новый вызов появлялся примерно каждые полдня. Причем в каждом регионе была своя ситуация.
Задачей №1 для нас стало обеспечить такой уровень информированности, который до этого момента был нам не свойственен. По сути, мы стали своего рода СМИ для сотрудников, создали огромное количество новых каналов коммуникации и превратились в многостаночный источник эфиров. За это время у нас появились подкасты, канал коротких новостей в корпоративном приложении Microsoft Teams. Безусловно, есть внутренний инстаграм, рассылки, разнообразные коммуникации внутри торговых центров – это плакаты, общение face-to-face с руководителями, встречи. Мы создали антикризисный комитет, который работал 24/7, в него вошли члены Совета директоров, юридический департамент, служба безопасности, отдел quality assurance, HR-подразделения, которые в том числе курировали большую часть работы с тестами, ситуацией с вирусом и так далее, и PR.
Вся система коммуникаций компании работала в этот период на одну задачу — информирование о том, что происходит.
Вторым принципом стала прозрачность. Мы поняли, что утаивать что бы то ни было в такой ситуации — неправильный подход. Еще раз проговорю, что ритейл в этой ситуации находится на передовой, мы работаем с продуктами питания и являемся рупором тех регуляторных изменений, которые сейчас в обществе происходят. И мы не могли вести себя неправильно. Мы должны были абсолютно соответствовать всем нормам и требованиям, связанным с заботой о здоровье и правильно информировать о том, как мы работаем с теми, кто заболел. Собственно, кризисный комитет занимался тем, что разбирал каждый кейс, принимал решение о своевременной дезинфекции, принимали бизнес-решения. Например, торговые центры в Москве начали закрываться на ночь для проведения дополнительной дезинфекции даже без выявленных случаев заражения. Это огромные дополнительные инвестиции, которые компания сделала, чтобы обеспечить безопасность своих клиентов и сотрудников. И про все это мы рассказывали максимально прозрачно.
Уверенность и лидерство. В любой кризисной ситуации люди смотрят на лидеров, которые должны показывать пример. И если до этого члены совета директоров или руководства компании периодически выходили с обращениями к персоналу, то в данном случае мы взяли на себя ответственность сделать лидеров компании гораздо ближе к сотрудникам. Они начали поднимать неудобные темы, отвечать на вопросы практически в режиме реального времени, мы провели несколько сессий из серии «Спроси Совет директоров». И там были самые неудобные и животрепещущие вопросы. Почему нам не платят за работу в страшной эпидемиологической ситуации в шесть раз больше? Что делать, если у меня все заболели, а я хочу работать? А что будет, если после карантина туалетную бумагу перестанут покупать, и мы все останемся без работы? С волной паники мы боролись, выводя руководство компании на диалог и рассказывая об управлении компанией в кризисной ситуации.
Не стоит забывать, что у нас есть огромное преимущество — та самая диверсификация бизнеса, которая позволяет нам, несмотря на падение в HoReCa и профессиональном сегменте, видеть хорошие результаты за счет e-com и ритейла и, соответственно, лавировать в управлении бизнесом так, чтобы всем всего хватило. В частности, компания METRO была той организацией, которая продолжала активный найм даже во время карантина, потому что нам не хватало рук и на выкладке в торговых центрах, и в логистических историях. Нанимали новых людей с более глубокой экспертизой, например, в е-com, e-grocery. Мы трудоустроили некоторое количество людей из HoReCa, в силу обстоятельств потерявших работу.
Следующий момент — это мобилизация и команда. Два важных слова, которые прошли красной линией через месяцы ковидной активности. Почему мобилизация? Мы понимали, что находимся в прямом смысле на передовой. Но если наши коллеги оперировали понятием «героизм», то нам эта сентенция оказалось не очень близка. Понятно, когда дело касается врачей или курьеров. И, безусловно, какая-то степень героизма в том, чтобы продолжать работать с таким огромным наплывом клиентов, как это делали торговые центры в начале карантина, есть. Но мы не хотели делать упор на индивидуальном героизме, нашей задачей было подчеркнуть, что мы остаемся командой в любой ситуации. Поэтому все коммуникации основывались на словах «команда», «поддержка», «забота», «семья», и естественно, мы должны были мобилизовываться вместе.
«Мы превратились в полноценное СМИ».
Как я уже сказала, мы превратились в полноценное СМИ, занимались регулярным информированием, транслировали новые правила и нормы, появлявшиеся практически ежедневно. Мы с коллегами мониторили все СМИ, новостные каналы с санкциями, правилами, прогнозами и тут же проводили внутреннее информирование, интерпретируя и объясняя, что будет происходить. Собирали листы самых частых вопросов по неудобным темам и выпускали их на внутренних каналах.
В такие моменты интерпретация — очень важна, потому что в ситуации неопределенности на наши реакции в значительной степени влияет то, как реагируют близкие. Это может быть коллега, общество, панически настроенный сосед по лестничной клетке, а может быть компания, которая излучает уверенность и понимание ситуации. Поэтому мы запустили большой проект, который показывал, как сотрудники разных департаментов и из разных регионов переживают коронакризис, и через все каналы коммуникации давали понять, как оцениваем и интерпретируем то или иное событие. Таким образом мы опережали некоторые негативные реакции и оценки происходящего, помогали людям адаптироваться и чувствовать, что у них есть информация, поддержка команды и руководства.
Отдельно большое внимание мы уделили вовлечению. Потому что коммуникация не должна идти только сверху вниз. Как международная компания мы являемся частью большой семьи. И тот принцип лидерства, который выбрали мы, был принят на уровне всей группы компаний. Первые лица всей группы METRO начали чуть ли не несколько раз в неделю проводить онлайн-трансляции, в ходе которых рассказывали, что происходит в разных подразделениях и странах. Ощущение себя частью огромной METRO-семьи — тоже достаточно интересный опыт, который дал нам этот квартал.
Естественно, не коммуникацией единой — ничего нельзя было бы сделать с точки зрения мобилизации людей, если бы компания не инвестировала большие деньги в материальную поддержку сотрудников. Мы оплачивали 100% больничный на все периоды, когда человек был на изоляции, неважно, заболел он сам или кто-то из его близких. Даже если этот сотрудник был непосредственной частью команды в торговом центре или в полях. Мы сразу стали выплачивать премии за переработку, а не по итогам периода, как было принято до этого. Таким образом, в моменте коллеги, в торговых центрах в частности, стали зарабатывать немного больше. Плюс — мы сделали небольшую надбавку в 10% за работу в периоды максимальной нагрузки. Но это средняя по рынку история. Конечно, все сотрудники получали скидки и возможность закупаться продуктами через METRO в том числе.
«По сути, мы заново обучали компанию руководить проектами и управлять».
Уход центрального офиса на удаленную работу, невозможность общаться с коллегами на протяжении практически трех месяцев не могли пройти просто так. Поэтому нам понадобились новые компетенции и вложения в то, чтобы перестраивать работу и коммуникации команды. Коллеги из департамента Capability building и HR создали курсы и тренинги для работы с распределенными командами, проджект-менеджмента, менеджмента и коммуникации. По сути, мы заново обучали компанию руководить проектами и управлять. И хотя это было сделано очень быстро, у нас до сих пор продолжается процесс построения огромной инфраструктуры, наращивания обучающего контента. Это стало еще одной важной составляющей кризисной ситуации.
#мывделе
Лейтмотивом всего, о чем шла речь выше, стала кампания #мывделе, выражающая наши принципы информированности, мобилизации, командности и лидерства.
В рамках кампании #мывделе мы опрашивали людей и рассказывали, как бизнес реагирует на кризис здесь и сейчас. Сотрудники со всей России присылали свои фотографии и комментарии о том, что их волнует, как изменилась их работа за период кризиса, на какие вещи они стали обращать больше внимания. Мы думали, что получим огромное количество тревожных постов. Но очень много постов оказалось посвящено тому, насколько люди видят поддержку компании и чувствуют себя в безопасности. Так что работа с информированностью людей, вложения в безопасность, безусловно, были замечены и оценены. Таким образом через личные истории мы транслировали информацию о ситуации не только сверху вниз, но и снизу вверх и параллельно, в общей экосистеме.
Эту кампанию мы решили вынести вовне, разместили истории на сайте, в разделе «Забота о клиентах», и в инстаграме, который открыт не только для сотрудников. Мы продолжаем вести эту кампанию. Сейчас рассказываем об историях из сейлз лайн — тех наших сотрудников, которые пошли к открывающимся рестораторам. Посмотреть, как все это выглядит, можно в инстаграмах @metroссrus или @wearemetrocc (это внутренний аккаунт компании).
Выше показаны варианты коммуникации, которыми мы пользовались все это время — стенгазеты, подкасты, анимации. Если сравнить объем информационного потока в декабре-ноябре прошлого года с тем, что есть сейчас, мы повысили нагрузку на информационные каналы примерно на 200% и, соответственно, увеличили поток контента, генерируемый для сотрудников.
Пандемия — это опыт
Для всех нас пандемия стала опытом. По итогу с нами останется умение быстро принимать решения и уверенность в том, что мы как компания выстояли и стали достаточно устойчивыми.
Компетенции, которые у нас появились за это время, не оригинальны. Но дело в том, что в обычной жизни не всегда есть возможность прокачать самые базовые навыки менеджмента и управления проектами — особенно в таком масштабе и на таком уровне. Планирование, организация, мотивация, контроль, анализ — всему этому нам пришлось учиться заново на всех уровнях организации. Поскольку работа с отделом, который ты видишь через Zoom, Teams или что бы то ни было, — это другой формат взаимодействия, нежели встречи в офисе в режиме реального времени. У нас появились новые более оперативные каналы коммуникации. Я думаю, что этот тренд будет расти, мы будем с удовольствием вкладываться в то, чтобы продолжать работать как внутреннее СМИ и делиться опытом с нашими сотрудниками.