«Величайшее решение всех времен»: учимся действовать у Генри Форда
Каждый день мы принимаем множество рутинных решений, не имеющих значительных последствий, но бывают и такие, которые оказывают влияние не только на нашу жизнь, но и на жизнь окружающих. В книге «Как мы принимаем решения», вышедшей в издательстве «БОМБОРА», Роберт Диленшнайдер собрал истории о принятии судьбоносных решений политиками, учеными и бизнесменами и сформулировал уроки, которые можно вынести из каждого такого кейса. Публикуем отрывок о том, как Генри Форд решил платить своим сотрудникам прожиточный минимум, и 9 выводов, которые можно из этого извлечь.
Представьте, что вы находитесь в такой ситуации: ваша молодая компания невероятно успешна. Ее продукт, простой, легко изготавливаемый благодаря изобретенному вами процессу производства, дико популярен.
Теперь представьте такую проблему: вам приходится менять своих сотрудников три или четыре раза в год. Ваш отлично налаженный производственный процесс отпугивает работников. Они его не выносят!
Что бы вы сделали?
Любой, кто ведет бизнес, знает, что высокий показатель текучести кадров — это… ну, плохо. Способность привлекать и удерживать работников является ключом к долговечности и успеху. Как долго может выживать бизнес, если его кадровый состав меняется три или четыре раза в год?
Как человеку, который вел свой собственный бизнес на протяжении двадцати пяти лет, мне есть что сказать по этому поводу. Если бы у моего бизнеса был такой высокий показатель текучести кадров, вы думаете, мне пришло бы в голову удвоить зарплату?
Именно это сделал один конкретный владелец бизнеса. Его имя — Генри Форд, и мы знаем, что такое Ford Motor Company. Возможно, вы купили одну из 2,5 миллиона машин, проданных компанией Ford в США в прошлом году.
Давайте я подготовлю почву, а затем расскажу о решении, которое принял Форд для спасения своей компании, — о бизнес-решении, которое журнал Fortune назвал «величайшим решением всех времен».
Генри Форд основал свою компанию в 1903 году, чтобы производить машины для «простых людей». Сами автомобили уже были изобретены.
Но в 1903 году автомобили были элитным продуктом. Только богатые могли себе их позволить. Машины собирались вручную, часто с индивидуальными спецификациями. Они также были очень тяжелыми, так как им нужно было выдерживать тяготы по большей части немощеных дорог, по которым двигались повозки, запряженные лошадьми.
Генри Форду принадлежали некоторые ключевые ранние идеи, хотя он и не был единственным владельцем автомобильной компании. Он упростил дизайн и конструкцию автомобиля, сузил возможности выбора («любой цвет, который вы хотите, при условии что он черный») и ориентировал продажи на рынок, рассчитанный на потребителя с низким доходом.
И так как американская дорожная сеть улучшилась, поскольку больше людей стали ездить на машинах, сами автомобили могли стать легче — обстоятельство, которым воспользовался Форд.
В 1913 году производство Форда совершило огромный скачок вперед. Традиционный процесс ручной сборки, при котором каждый работник выполнял ряд различных задач, чтобы собрать целую машину, был отброшен как неэффективный! Особенно когда спрос на продукцию Форда резко пошел вверх — сборщики не успевали работать достаточно быстро.
Вместо находившейся в процессе сборки в одном месте машины и работников, отправлявшихся в разные места, чтобы взять нужные детали, а затем возвращавшихся назад к автомобилю, Форд установил «конвейер». Машину в процессе сборки тащили, толкали или другим способом продвигали вдоль линии. Работники стояли на одном месте, каждый выполнял одну задачу. По завершении машина передвигалась к следующей группе работников, которые выполняли другую задачу.
Революционно! Более эффективно! И сперва проще для сборщиков. Но потом они начали терять ощущение того, что целая машина создавалась их руками. Выполнение снова и снова одной и той же задачи не приносило прежнего удовлетворения. С усовершенствованием конвейера, соответственно, увеличилась и его скорость, что быстро стало источником большого стресса. Работники едва успевали. Отсюда возникла проблема высокой текучести кадров. Почти сразу же, научившись тому, что надо делать, работники решали, что больше не хотят тут трудиться.
Только год спустя после революционного изобретения Форда стало очевидно, что у конвейера имелся огромный непредвиденный недостаток. Компания Форда находилась в нестабильном положении. Расходы на поиск и удержание новых работников становились слишком большими. Производительность, обещанную конвейером, невозможно было поддерживать. Доходы и прибыль начали падать.
Мне кажется интересным то, что решение Форда не было нацелено на изменение природы конвейера. Форд верил в свое изобретение.
Но оно зависело от людей, а не от роботов (не забывайте, шел 1914 год). Если сотрудники Форда не процветали, то ему нужно было изменить условия, в которых они работали. Сделать их более привлекательными. Повышение зарплаты было очевидным первым шагом.
«$5 в день» появились в то время, когда большинство конвейерных рабочих получали около $2.50 за день. Удвоение зарплаты не было случайным. Форд и его советники определили, что любая меньшая сумма не станет эффективным стимулом, а любая бóльшая сумма снизит прибыль. Дополнительные $2.50 были золотой серединой. С этой же инициативой был связан график, состоявший из трех смен в день (вместо двух), что открыло больше постоянных рабочих мест.
«$5 в день» не только решили насущную проблему Форда. Обманчиво простое решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня — к лучшему или к худшему. Вот почему редакторы Fortune определили эту инициативу как критическую в своей книге 2012 года «The Greatest Business Decisions of All Time» («Величайшие бизнес-решения всех времен»). Зарабатывая $5 в день, работники Форда могли наконец позволить себе купить Model T, которую они собирали.
Генри Форд был не кем иным, как мечтателем, нонконформистом и решительным бизнесменом. Даже в начале своей карьеры он проявлял эти качества, и его репутация только крепла на протяжении жизни. Сегодня, семьдесят два года спустя после выхода ее основателя на пенсию и семьдесят лет спустя после его смерти, Ford является одной из великих компаний нашего времени.
Как вы думаете, мог ли Генри Форд, при всей присущей ему проницательности, предположить, что принятое им в 1914 году решение удвоить зарплату рабочим — говоря сегодняшним языком, платить им прожиточный минимум — будет столь значимым?
Вот главные уроки, извлеченные мной из решения Генри Форда о $5 в день:
- Ваши сотрудники должны получать оплату и чувствовать себя вознагражденными. Им нужна осязаемая надлежащая компенсация и неосязаемое удовлетворение. Всех людей необходимо ценить.
- И жизнь, и бизнес находятся в постоянном движении. Вам нужно за этим наблюдать и быть готовыми адаптироваться.
- Не имеет значения, насколько важны вы или ваша организация, вам нужно проявить сострадание, слушать и наставлять тех, кто вас окружает.
- Последствия решений иногда получают большее признание в ретроспективе. Иногда случаются «непредвиденные последствия», иногда те, на которые вы и рассчитывали.
- Вам не нужно быть генеральным директором корпорации, чтобы извлечь пользу из примера Форда. Он внимательно изучал проблемы, присущие процессу производства автомобилей, а также последствия различных подходов к решению проблем. Затем он принимал решения и быстро их осуществлял.
- Сосредоточьтесь на своей самой большой проблеме. Сфокусируйтесь на реальных трудностях, стоящих перед вами, а не на отвлекающих факторах.
- Уважайте традиции, но не ограничивайтесь ими.
- Понимайте важность людей и влияние на них вашего решения. Действуйте соответственно.
- Всегда думайте о результате или об отдаче от вашего решения, чтобы использовать это для мотивации себя и других.