Удаленка год спустя: страхи, инсайты и подводные камни. История глазами HR-директора
В середине марта 2020 года российским компаниям пришлось открыть для себя удаленку, и многие придерживаются этого формата до сих пор. Екатерина Иванова, директор по управлению персоналом eLama, рассказала, как компании удалось дистанционно наладить работу в команде, чего стоило при этом опасаться, а чего, как выяснилось, нет, и чем работа менеджера на удаленке отличается от привычного формата.
Однажды мы уже пытались сформировать распределенную команду, когда сотрудники одной компании находятся в разных географических точках и работают удаленно. В тот раз эксперимент провалился: у нас не получилось сохранить продуктивность и работать как обычно.
Так что еще в феврале 2020 удаленная работа была для нас скорее очень редким исключением, чем правилом. Но внешние факторы и ограничительные меры продиктовали свои условия: нам пришлось за один месяц перевести 90% компании на дистанционный формат.
Сейчас в eLama более 300 сотрудников из 14 городов России. Треть из них работает полностью удаленно, остальные посещают офис по желанию (например, для очных встреч с коллегами).
Расскажу, как у нас получилось наладить процессы. Но сначала поделюсь нашими страхами.
Чего мы боялись
Сказать, что при переходе на удаленку было тревожно, — ничего не сказать. И главной проблемой мы считали как раз организацию процессов, которая позволила бы командам оставаться продуктивными даже в таком формате.
«Как мы поймем, что сотрудники качественно и вовремя выполняют свои задачи?» — это основной вопрос, который волновал почти всех менеджеров, включая СЕО и меня. Еще нам было важно знать, что сотрудники придерживаются графика работы и в течение дня остаются на рабочем месте.
Разумеется, в офисе, когда все и всё на виду, отслеживать эффективность команды значительно проще. Можно встретиться с кем-то на кухне и за чашкой кофе обсудить назревший вопрос, прояснить задачу или что-то объяснить.
В распределенной команде так сделать не получится, поэтому в первую очередь мы ввели несколько обязательных для всех правил. В основном они касались коммуникаций и работы с задачами. Остановлюсь на них подробнее.
Правила удаленной работы
1. Мы договорились фиксировать свои задачи в Confluence — сервисе с единой базой знаний организации. Создали шаблон для всех команд, где каждый сотрудник записывал планы на день и неделю, проставлял статусы задач, добавлял ссылки на нужные материалы и указывал время, которое та или иная задача заняла.
2. Затем запланировали ежедневные встречи команд, так называемые дейли. Это короткие онлайн-встречи, которые помогают сотрудникам синхронизироваться: узнать о планах на день и результатах, обсудить проблемы, если они есть. В разработке и некоторых других командах такие встречи проводились и раньше, но теперь они стали обязательными для всех.
3. Мы начали вести протоколы собраний (meeting notes) в том же Confluence. В этих протоколах команды фиксировали то, что обсуждали на встрече и о чем договорились. Поэтому все сотрудники остаются в курсе важных изменений и договоренностей.
4. А еще мы переписали под удаленный формат внутренние правила взаимодействия: как быстро отвечаем, в какое время должны быть в онлайне и т. д.
Например, мы прописали условный этикет для работы в Slack:
- Отвечать в течение часа;
- Ставить эмодзи, чтобы показать, что увидели сообщение;
- Писать комментарии только в треде (ветке под сообщением), чтобы не спамить и не отвлекать коллег;
- Указывать, откуда мы работаем — из дома или офиса и т. д.
Все это помогло компании легче адаптироваться к новым условиям. Расскажу, с какими сложностями мы столкнулись и как с ними справлялись.
Первые трудности и полезная бюрократия
Не все было гладко, особенно поначалу. И главный вызов — культурный. Ребята у нас работают молодые, и сама компания очень легкая и свободолюбивая. Поэтому внезапная «обязаловка» в виде новых правил и регламентов большой радости не вызвала. К тому же появились разговоры о том, что скоро все совсем забюрократизируют.
Но большинство страхов отпало, когда ребята увидели, что эти правила действительно упрощают работу. Например, теперь можно легко найти ссылку на документ, вспомнить, о чем договорился на собрании неделю назад, чем был занят и на что потратил время.
Удаленная работа повлияла и на нашу HR-команду. В офисе мы сидели в одном кабинете и, казалось, видели, кто чем занят, всегда могли подойти и что-то уточнить или просто поболтать. Еще у нас были еженедельные планирования, на которых мы делились задачами и их статусами. С переходом в онлайн мы стали созваниваться каждый день всей командой и общаться не только по рабочим вопросам.
На встречах мы делимся чем-то более человечным (и более важным): иногда жалуемся или возмущаемся, а иногда просто говорим друг другу спасибо. Всего каких-то полчаса в день — и теперь мы знаем друг друга лучше, чем когда работали в офисе. Фиксирование задач в Confluence мы тоже оценили: стало проще планировать свое время, управлять им и оценивать собственную эффективность.
Инсайты и здравый смысл
Кстати, немного поэкспериментировав, мы вскоре отказались от жесткого требования записывать всё в Confluence. Нет смысла заставлять команду переходить на новый трекер задач, если она долгое время успешно использует другой инструмент — Jira, Trello и т. д.
Кроме того, мы очень быстро перестали записывать видеозвонки и делать скриншоты встреч. Да, поначалу менеджеры думали, что так проще контролировать эффективность выполнения задач, но по факту это оказалось лишним.
Руководствоваться здравым смыслом — это полезный навык. И особенно важно не терять его на удаленке, когда с непривычки тревожность зашкаливает.
Чего стоило бояться на самом деле
Удаленно я управляю командой уже почти год. И могу с уверенностью сказать, что продуктивность не стала хуже: сотрудники не пропускают встречи и выполняют KPI. Бояться того, что они не будут работать, точно не стоило.
Зато нужно было бояться другого — что сотрудники будут работать без остановки. Если находишься постоянно дома, в твоем графике исчезают перерывы, когда можно отвлечься: дорога на работу и с работы, обед, кофе с коллегами. В таких условиях риск выгорания выше. И это то, с чем я, как HR-специалист и менеджер, работаю сейчас.
Еще один подводный камень — кадровые и бухгалтерские процессы по переходу на удаленную работу. Законодательство оказалось не готово к новым обстоятельствам. Появилось много нюансов, которые пришлось оперативно решать: как принимать людей на работу или увольнять их, как подписывать счета и акты и т. д. К счастью, сейчас начали выходить законы, которые все это регламентируют.
В заключение
В дистанционном менеджменте есть своя специфика: нужно работать с новыми инструментами, создавать правила, к чему-то привыкать самому и учить других.
Также придется добавить системности: общаться с командой не от случая к случаю, а регулярно — с обязательными встречами, планированием и обсуждениями.
В целом я считаю, что хороший менеджер на удаленке не отличается от хорошего менеджера в офисе. Ведь самое ценное при управлении командой — это бережное и внимательное отношение, адекватность, доверие и теплый человеческий контакт. А если ты владеешь этим в офлайне, то и в онлайне справишься.