Владимир Коровкин (МШУ Сколково) про эмпатию в бизнесе, бесполезный маркетинг и погоню за подписчиками как разумную социальную стратегию
Книга «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек» рассказывает о том, что мир никогда не будет прежним — компании-единороги с их оригинальным мышлением меняют правила бизнеса, маркетинга и корпоративного взаимодействия. Мы встретились с Владимиром Коровкиным, одним из авторов книги, и поговорили о «единорожьем» чувстве предпринимательства и о том, что с того компаниям «старой гвардии». А еще о бесполезности маркетинга, соцсетях как модели нового общественного устройства и паранойе вокруг больших данных.
Владимир Коровкин — руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» и профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково с многолетним опытом работы в области стратегического планирования в маркетинге и коммуникациях, цифровых технологиях, а также организационного развития, создания бизнес-систем, управленческого консалтинга и IT-консалтинга. Был вице-президентом группы компаний «Медиа Артс» по инновационному маркетингу, вице-президентом банка «Пойдем!» по инновациям и организационному развитию, руководителем департамента бизнес-систем компании «Астерос Консалтинг» (IT и менеджмент-консалтинг). Работал в международных компаниях Publicis, FCB, Bozell, Dentsu.
Единорогами традиционно считаются компании, чья капитализация достигла миллиарда долларов. В книге вы расширили это понятие.
Действительно, когда в 2011 году появился термин «единороги», под ним понимали компании, которые быстро доросли от стадии стартапа до капитализации в $1 млрд. Мы называем единорогами любую компанию цифровой экономики. По-английски это называется digitally native или digitally born.
В чем их отличия от носорогов?
Носороги — это компании традиционной экономики. Отличие состоит в том, что единороги ориентированы на рост своей капитализации, а не на текущий денежный поток, и это позволяет им быть гораздо более гибкими, вкладывать больше денег в развитие и отвоевывать рынки, даже если в некоторых случаях это не несет прямой финансовой выгоды. Например, когда-то Facebоok купил WhatsApp за большие деньги при том, что у мессенджера не было бизнес-модели – это был элемент борьбы за потребителя и рынок.
Единороги, безусловно, гораздо менее иерархичны, они стремятся к плоским управленческим структурам. Они умеют принимать, как мы назвали это, «сильные решения». Например, в свое время Apple будучи новичком на рынке смартфонов вывел ни на что не похожий iPhone. При этом единороги очень быстро и постоянно меняются, и те из них, кто преуспевает, оказываются очень устойчивыми. Например, Netflix, которая в 2010 году пережила серьезное падение рыночных капитализаций и успешно вышла из него.
В книге вы пишете, что просто использовать технологии, ввести в компанию цифру не значит мыслить и работать как единороги.
Мы разделяем такие вещи, как цифровизация и цифровая трансформация. Одно дело когда компания пытается ввести технологии в уже существующие бизнес-процессы — и, может быть, их улучшает (иногда, на самом деле, даже портит, потому что не всегда аналоговые процессы сильно выигрывают от цифры), другое — когда находит новые бизнес-модели, переходит к кардинально другим способам работы с рынком и новым потребителям. Так как подобные бизнес-модели были созданы digitally native компаниями, носороги тут играют в чужую игру, ведь у единорогов меньше обременений, накопленных устаревших активов, а у носорогов их очень много. Когда-то они проинвестировали кучу денег в свои нынешние бизнесы и очень боятся их потерять.
В книге мы много пишем про Walmart и его попытки конкуренции с Amazon. Долгое время эти попытки были неудачными, потому что у компании были опасения: если мы будем успешны в онлайне, то подорвем офлайн-магазины, а они — наш основной хлеб. Как мы сможем конкурировать и монетизировать свои физические магазины? Только когда они отказались от фетиша «приоритет — физические магазины», появились проблески надежды. В период рождественских распродаж они смогли конкурировать с Amazon, опустив цены по ряду позиций ниже, чем он — а значит, они были и ниже, чем в их офлайн-магазинах. В тот момент они начали самоконкуренцию.
А вообще всегда ли актуален для носорога переход к новой модели? Может, не всем это так уж нужно и даже может быть губительно?
Мы не говорим, что это нужно всем. Я видел много предсказаний на тему того, что та или иная компания умрет без трансформации, как правило, эти предсказания не сбывались. Но есть другая сторона: никто в свое время не предсказывал смерть Nokia, долгое время никто не предсказывал смерть Kodak. Когда стали предсказывать, было уже поздно — их проблемы были очевидными. Поэтому я не говорю, что меняться нужно всем, может быть, и не надо. Беда в том, что только в момент, когда будет поздно, вы поймете, что меняться все-таки было надо.
В чем отличия между маркетингом единорогов и носорогов?
Когда-то я написал статью о том, что маркетинг кончился, и с той поры не очень люблю пользоваться этим словом. Потому что классическая маркетинговая функция — это функция из мира носорогов. Их логика такова: мы вложились в какой-то процесс или продукт, проинвестировали и дальше должны найти для этого рынок. Само слово «маркетинг» — про то, чтобы вывести нечто на рынок. Цифровой мир — он про customer value, недаром так сильно изменились инструменты и подходы. Мы используем слово «маркетинг» не так, как 15 лет назад, имея в виду уже другие вещи. Мы говорим про дизайн мышления, customer journey, customer value.
Возьмите зарядку для Mac и любого другого ноутбука: это сопоставимые друг с другом по многим характеристикам компьютеры, но зарядки у них категорически разные. «Дало ли это дополнительные продажи для Mac?» — спросит себя любой вменяемый маркетинг-менеджер и скорее всего ответит, что никто никогда не покупал Mac ради зарядки. У компании-единорога будет обратная логика: «Могу ли я создать дополнительную клиентскую ценность, придумав прикольную зарядку? Да, могу. Я создаю ее, а уже потом думаю. Монетизирую я ее или нет — это неважно, может быть, я не монетизирую ее напрямую, но она станет элементом того самого customer value».
В книге вы пишете, что маркетинг единорогов основан на социальности.
Ваши клиенты, количество данных о них, вся эта клиентская связь, до которой вы так или иначе можете дотянуться — она первична. Взять тот же WhatsApp: они создали огромную клиентскую базу, которую не было понятно, как монетизировать: на рекламе много не заработаешь, раздражать пользователей мы не хотим. Но они продали эту клиентскую базу за большие деньги Facebook, который понимал, что любой элемент, позволяющий им наращивать свои социальные клиентские возможности, рано или поздно окажется стратегически важным.
Бывает, особенно в России, где система единорогов достаточно тонкая, что в цифровую компанию приходят люди с классической выучкой и пытаются выстроить бренд по логике, согласно которой условная Coca-Cola выстраивалась 20 лет назад. Это смешно и неэффективно: люди проводят фокус-группы там, где у них есть куча живых данных в реальном времени.
Будучи исследователем, я считаю, что теоретически маркетинг невероятно слаб. Ни один из постулатов классического маркетинга не имеет серьезного обоснования, мы цеплялись за них просто потому, что не было ничего лучше. Сейчас, когда появилось огромное количество данных, весь маркетинг, о котором мы знаем, мешает, а не помогает использовать эти данные. Те знания, которые были полезными и единственно возможными 20 лет назад, теперь категорически вредны.
Можете привести примеры таких вредных постулатов?
Есть большая проблема с концепцией бренда как такового. Это не про то, что брендов не бывает, но их не так много, как мы думали раньше.
Существует портеровская идея о том, что надо конкурировать дифференциацией, но у дифференциации есть пределы. Когда-то мир был product centered, и вся концепция маркетинга смотрела на мир глазами продукта. Customer потребности, wants, needs и все остальное — это про то, что для человека почему-то важно пиво. На самом деле пиво занимает одну ничтожную часть его мысли, две или три ничтожные части, когда он его пьет, но он не сфокусирован на пиве. Позиционирование, ассоциативные связи — очень слабое использование психологии, потому что настоящая нейропсихология ушла далеко вперед. В мире, где что-нибудь значили бренды, никогда бы не появился iPhone с той скоростью, с которой он появился, никогда не исчезла бы Nokia с той скоростью, с которой она исчезла. В мире классического маркетинга никогда не взлетела бы Tesla и не задвинула бы BMW и Mercedes.
Выяснилось, что лояльность к бренду как таковому — это очень слабая концепция, никто не лоялен к имиджу и логотипам. Когда на рынке появляется продукт лучше, пользователи идут за лучшим продуктом.
Многие классические бизнес-модели были построены на том, что человеку сложно дойти до соседнего магазина, чтобы узнать цены. В цифровом мире даже не нужно сравнивать самому, есть куча специальных сервисов. И это меняет взгляд на то, как конкурировать не ценой. Нет ни одного примера, когда людям удалось бы создать премиальный цифровой сервис и держать маржу выше, чем у конкурентов только потому, что бренд известный.
А что с онлайн-маркетингом?
Это не вопрос инструментов. Большинство маркетологов, которых я знаю, смотрят на онлайн как на один из каналов, телевизор — он такой, онлайн — другой, и если мы вместе с телевизором используем онлайн, результат будет еще лучше Я смотрю ролик в YouTube, и мне показывают рекламу кошачьего корма. Но у меня нет кошки, и, наверное, никогда в жизни не будет, потому что я люблю собак. Найти эту информацию элементарно. Это наглядный пример, когда классическому маркетологу дали еще один канал, и он берет микроскоп и начинает вколачивать им гвозди. От того, что появился онлайн, ничего не поменялось, надо, чтобы поменялись маркетинговые навыки.
Это, конечно, странно, но, с другой стороны, вам наверняка покажут кошачий корм, если вы его искали, или более умный маркетолог таргетируется более умно и покажет собачий корм.
Да, есть маркетологи, которые очень остроумны. Например, я очень люблю играть в онлайн-шахматы – играю в ночь с воскресенья на понедельник, и мне на сайте показывают рекламу увеличения члена. Тут я понимаю логику: если человек сидит на сайте в такое время, значит, ему это может быть актуально. Еще мне часто показывали рекламу «Нужна помощь от Бога?» и религиозных сект. Тоже хороший таргетинг.
Безусловно, есть куча хороших примеров, например, мне нравится, как Aviasales подвязываются к офлайновым событиям в мире и делают из этого кампании. Я не хочу сказать, что онлайн-маркетинг — это абсолютно автоматическая вещь, машинка, которая просто перемалывает потребительские профили в сетях. Здесь безусловно есть место творчеству. Плохо, когда это логика «вот у нас новый канал, давайте возьмем ролик с телевидения, перегоним его в другое разрешение и запустим в YouTube».
Вы сравниваете лидеров единорогов со сталкерами, которые видят то, чего не видят другие. Но как научиться остальным мыслить так, как Стив Джобс и другие? Это вообще возможно?
Мы пишем, что успех единорогов — это результат жесточайшей конкуренции. Шансы стать единорогом — 0,03%, то есть 99,97% стартапов по пути теряется. Тут имеет место классическая ошибка выжившего — возможно, надо учиться, глядя не на единорогов, а на тех, кто до них не дожил. В большей степени наша книга как раз про ловушки и про ошибки, а не про какие-то отдельные истории успеха. Безусловно, есть элемент случайности и везения, и, с одной стороны, его надо ловить, а с другой стороны — надо уметь с ним работать.
Можно ли этому научить — я не знаю. Если говорить про уход от классического маркетинга и переход к концепции design thinking, то первая стадия — это эмпатия. Можно научить людей технике маркетинговых исследований, чем я, собственно, тоже занимаюсь, но нельзя научить людей эмпатии. Нельзя научить сочувствовать другому человеку так, чтобы, вживаясь в его жизнь, быть способным думать за него. В какой-то мере это аналогия школы Станиславского: биография персонажа должна быть настолько проработана актером, что он начинает жить как этот персонаж. Вот для этого нужны актерские задатки — чтобы проживать чужие жизни, чтобы превращать их в продуктовое, маркетинговое, прочее решение.
Штука еще в том, что некоторые идеи могут быть безумными и несостоятельными, но они меняют рынок. Так, например, неоднократно происходило в банкинге: кто-то внедрял новую модель, разорялся, а потребитель уже хотел именно такой сервис. «А можно мне вот так, как было там? – Нет, нельзя. – Как нельзя, у них же было. – А они же разорились. – А мне неважно. Пока они не разорились, они давали мне прекрасный сервис, я опять такой хочу». В этом мире люди, не наделенные талантом market match, действительно, не очень эффективны. Они попадают в те самые 99,97%, которые не превращаются в единорогов.
Недавно Рокетбанк свернул свою деятельность. У них были большие амбиции, они много работали над приложением, у них была служба поддержки, которая многим нравилась, и в принципе любовь с клиентами. Но все закончилось печально.
Я не знаю истории детально, поэтому могу сказать только о том, как в России обстоят ситуация в банковской сфере в целом.
Банк — это очень дорогая штука с точки зрения регуляторики, по разным оценкам до 20, а то и до 40% расходов так или иначе связано с тем, что банк соответствовать регулированию. В такую среду сложно привнести радикально новую бизнес-модель. Я общался со многими ребятами, занимающимися финтехом, и многие из них очень плохо разбирались в финансах. Придумать классную штуку, которая понравится потребителям, недостаточно, она должна быть реально воплотима. В финтехе существует иллюзия, что можно сделать все, что захочешь. В какой-то момент, в силу наличия большого количества нормативов, банк оказывается очень запутанной системой, где все имеет последствия для всего. И если вы не можете с этим разобраться, то ваши классные идеи на стороне клиентского сервиса либо ничего не приносят, либо слишком затратны. Я видел многих ребят, которые были хороши в плане придумывания клиентских примочек, но при этом не желали, порой даже прямо, применить свою креативность к пониманию того, как устроен финансовый менеджмент в банках и как на этом можно зарабатывать деньги.
Большая сложность в банкинге — это все, что связано с безопасниками и рисковиками и пониманием аппетита к риску, работы с рисками. Это теоретически большая область, где можно совершить революцию, но сложно, потому что ставки высоки, и людям революции не хочется. А если революцию не совершать, большое количество вещей не имеет смысла. Взять попытки, например, прикрутить так называемый психографический скоринг, который будет смотреть на заемщика через его демографию и психологию. Это замечательная идея, потому что точное обслуживание кредита — это функция о психологии, а не о чем-то еще. Но когда мы накатываем это поверх традиционного громоздкого скоринга, который нацелен на то, чтобы не допустить дефолта (и лучше откажет множеству подходящих людей, чем профинансирует хоть один дефолт), это теряет смысл. Вопрос в другом — как начать отказывать пяти вместо десяти при том же качестве портфеля, и тем самым увеличить портфель в два раза. Но поскольку так вопрос никто не ставил, а не ставили потому, что было лениво разбираться с тем, как работают финансы, насколько я знаю, ни одна из смелых идей про психографический скоринг не имела серьезного эффекта.
Согласно вашей книге, единороги устроены по-другому в плане корпоративной культуры.
Надо сделать оговорку, что корпоративная культура бывает разной. Apple до сих пор известен своей диктаторской, полуфашистской внутренней корпоративной культурой, где огромное значение придают секретности. Но это скорее исключение, чем правило. И это Apple, у которой было такое счастье, как Стив Джобс. А по большей части единорогам свойственна плоская иерархия и стремление к некой меритократии, а не к классическому продвижению, в рамках которого сегодня я специалист, завтра — руководитель группы, начальник отдела, замдиректора, директор. Здесь, скорее, имеет место этика сообществ, во многом восходящая к хакерству, как было в восьмидесятые годы, когда тот, кто больше и лучше написал код, тот и был главнее даже без всяких формальных регалий.
Это определенная система поощрений, в которой большое количество людей имеют шанс на серьезные денежные выигрыши. И с этими мечтами приходится конкурировать на рынке труда любому носорогу, который хочет затащить людей с предпринимательскими способностями и амбициями. Ему нужно бороться за людей, которые искренне мечтают быть миллионерами. Он может предложить им зарплату и годовой бонус в три зарплаты, шесть в лучшем случае. А если носорог начнет давать какой-то части своих людей вознаграждение, сопоставимое с деньгами в цифровом мире, то все остальные взовьются на дыбы и скажут: «А мы чем хуже?», и им будет сложно объяснить, что они хуже тем, что не умеют брать на себя риски. Если они начнут брать на себя риски, то развалят всю компанию. Это невозможно формализовать, поменять культуру со всей этой жизнью по KPI и целям чрезвычайно сложно. Единороги прощают людям ошибки, поощряют делать ошибки. Если сейчас в какой-нибудь традиционной компании скажут: «Теперь, ребята, вы можете делать ошибки», все радостно бросятся с вопросом «А у нас какой KPI по ошибкам? Я перевыполню в два раза, за мной не заржавеет».
У меня есть реальный кейс — мы создавали организацию, которая жила в физическом мире, но по духу была единорогом. Нам было нужно много людей, когда мы открывались по регионам, и подходящих кандидатур было менее 1% от количества получаемых резюме — да и резюме было получить не так просто. Как раз потому, что очень немногие в этом мире готовы жить в предпринимательской культуре.
Как цифра может изменить общество в целом?
По сути это вопрос о месте курицы и яйца. В 1972-м году, до появления чего-либо, что мы можем назвать принадлежащим цифровому миру, Марк Грановеттер (американский социолог — прим. ред.) опубликовал статью «Сила слабых связей». Ее мысль заключалась в том, что чем больше у нас слабых связей независимо от их качества, тем мы сильнее и социально, и экономически. Мы видим воплощение этой мысли в соцсетях. Можно критиковать людей за то, что они стремятся нагнать себе максимум подписчиков, не зная, кто они такие, но, как видите, уже давно было описано, что это разумная социальная стратегия. Чем больше, а не чем лучше, тем у вас сильнее социальные возможности. Затем Джон Нейсбитт (американский писатель и футуролог — прим. ред.) в 1984-м году писал о том, что общество перейдет от иерархических структур к сетевым, потому что они более эффективны, и сейчас мы можем наблюдать такой переход. С этим приходом, скажем так, условной меритократии в общество, которое привыкло присваивать заслуги в связи с возрастом, опытом, количеством дипломов и т.д., связана куча вызовов. Например, пришла Грета Тунберг и рассказала, как надо тебе строить мир с точки зрения экологии. Естественно, ей немедленно прилетело: «Девочка, ты вообще-то школу не закончила, что ты рассказываешь?» Но в новом мире так можно. У Греты есть каналы, позволяющие донести свою точку зрения и найти поклонников.
Сейчас сложно сказать, во что все это выльется, но мир станет, наверное, более плоским, может быть, более конкурентным, но конкуренция будет происходить в большем количестве измерений, и это может быть более комфортно психологически. Если все конкурируют на одной лестнице, обидно, когда ты начальник отдела, а твой однокурсник уже директор. В мире, где измерений для конкуренции много, ты можешь сказать: «Зато я хорошо ловлю рыбу», и это будут сопоставимые вещи. В своем роде это как у многих первобытных обществ, где быть вождем не является единственной вершиной карьеры. И какой-то человек, который лучше всех ловит рыбу, выше вождя или такой же, как вождь, просто у одного лучше получается давать команды другим, а у другого — добывать еду.
Есть ли особенности у единорогов из разных стран? Давайте поговорим про национальную специфику.
Пока что есть две страны, породившие самое большое количество единорогов — это США и Китай. Наверное, по разным причинам. В 2000-е в Китае случился поколенческий бум энтузиазма: представьте, что в конце или в начале 70-х годов вы рождались в нищей стране, где проблемой было физическое выживание, а карьерные возможности давала либо армия, либо зарегламентированная жизнь, а потом, вырастая, вы вдруг оказывались в совершенно другой, стремительно богатевшей, стране с постоянно растущим рынком и насыщенной товарами.
Второй источник единорогов — это Штаты с их очень конкурентной и тоже по-своему «энтузиастской» средой, открытой для всех. Большое количество единорогов создано эмигрантами – это люди, которые приезжают для того, чтобы менять мир и готовы играть в игру 0,03%, потому что решение переместиться из Южной Африки в Штаты — само по себе большая ставка. Плюс, конечно, США очень богатая страна. Во-первых, большой рынок, а во-вторых, развитая культура венчурных инвестиций. Не много экономик в мире могут себе позволить жить в парадигме, где хуже не проинвестировать в одного возможного единорога, чем потерять деньги в десяти неудачных проектах. В России мало единорогов, потому что мало кто готов жить вот так. Рынок недостаточно большой, приходится очень тонко работать, и это неудобно для единорогов, которым надо постоянно стремиться вперед и у которых нет времени на выстраивание операций, экономик. Пол Роговски из Lamoda (он был ее исполнительным директором) говорил, что Россия — это рынок, где очень важно качество операций, и многие вещи, которые удались Lamoda, не слишком успешно потом копировались другими именно из-за качества операций. Но это плохо с точки зрения скорости роста цифровой экономики.
Настоящий феномен — Индия, где единорогов мало, потому что это невероятно зарегулированная страна, где правительство сует нос практически во все. «Сейчас мы создадим онлайн-маркетплейсы — это, конечно, здорово, что наши прядильщики ковров получат возможность продавать свою продукцию в интернете, но куда денутся люди, которые продают ковры на рынке? Мы не готовы к тому, что они потеряют работу, а их сотни миллионов». Поэтому индийское законодательство имеет одну-единственную цель — ухудшить конкурентную позицию онлайн-торговли. Я бы не сказал, что это сильно дальновидная позиция, но пока что она такая. Индия по размеру рынка третья в мире — конечно, меньше Китая и США, но очень большая, но транслировать единорогов в большом количестве из-за этого она не может.
Что вы думаете про растущий интерес со стороны государств к цифровым бизнесам с точки зрения персональных данных? Возьмем историю с TitTok в Америке или с ключами шифрования «Яндекса» в России.
Я бы сказал, что с точки зрения экономики плюсов никаких. Государство делает это под флагом безопасности, и это вопрос, насколько безопасно должно быть в обществе и до каких пределов дозволено громоздить эту безопасность? Любому безопаснику дай волю, и закрутит все, что можно. Почти любому. И если заботу о безопасности выпустить из-под контроля, жизнь остановится. Часто государство плохо контролирует свои стремления в области безопасности, создавая не самое эффективное законодательство. Что касается TikTok, то эта история объясняется скорее личностью Трампа, нежели системным разворотом американской политики — та истерика, которую устроили вокруг TikTok и WeChat этим летом, конечно, необычная. Я понимаю их опасения, но тут они однозначно занимаются политикой двойных стандартов.
Никто не ожидал от Китая, что они смогут создать популярную социальную сеть, и у Штатов, конечно, есть психологический или идеологический дискомфорт, хотя я думаю, что амбиции и масштаб идеологического участия китайского правительства тут сильно преувеличены. Да, теоретически они могут собирать какие-то данные, но много не соберешь. Так что на мой взгляд, это скорее откровенная паранойя: мол, нельзя, чтобы китайцы получили себе десятка миллионов американских пользователей.
Пользы от градуса нарастающей в мире паранойи я не вижу. Законодательства, которые принимались о персональных данных, например, российское, по большей части плохо исполнимы. Как ты докажешь, что персональные данные не хранятся на зарубежных серверах, или как кто-то докажет, что они там хранятся — будет разбирать-анализировать мой код, откуда он его возьмет? Бредовая постановка закона, и подобного сейчас довольно во всем мире.
Самое странное было, когда Африканский союз цитировал законодательство ЕС. В какой-то момент меня попросили рецензировать проект национального законодательства Кении в области персональных данных: они предлагали любому оператору персональных данных (а это всякий, кто собирает хоть что-то из персональных данных, в том числе гостиницы, магазины) получать лицензию в министерстве и возобновлять ее. С учетом кенийской бюрократии это означало остановку нормальной бизнес-жизни в стране или процветание коррупции. Кения в данном случае – имя нарицательное, потому что такого рода историй, когда благие намерения плохо реализуемы или вредоносны, очень много.
Или такое: давайте запретим трансграничную передачу данных, особенно медицинских. В мире есть одна страна, обладающая развитыми мощностями и сервисами для масштабного анализа медицинских данных — это США и, прежде всего, IBM Watson. Кто выиграет от того, что пациентов лишат этой возможности? Пациенты точно проиграют, потому что диагностические возможности упадут, в некоторых случаях это будет не критично, а в некоторых — критично. Создадим ли мы свой IBM Watson — еще бабушка надвое сказала, но мы заранее хотим ввести запрет. И речь не только про Россию. я работал над проектами, связанными с медицинскими данными, в ЕС — ровно та же самая паранойя.
Что вы думаете о противостоянии разработчиков и Apple, который берет, по их мнению, слишком большую комиссию за присутствие в сторе? А у нас недавно Антон Горелкин выступил по поводу «дискриминации» российских разработчиков.
Если кто-то хочет миновать сложившийся маркетплейс — он может создать свой. Но почему кто-то решил, что может диктовать свои условия людям, которые когда-то сделали рискованные ставки и выиграли? Слава богу, Apple может просто игнорировать эти претензии, что они по большому счету и делают.
Дальше мы начинаем сталкиваться с системой избирательного правоприменения. Никто из соцсетей не перенес сервера в Россию — но мы решили закрыть LinkedIn. Facebook слишком большой, его закрывать стремно, а показать, что мы кого-то все-таки закроем, нам хотелось, поэтому запретили самую безобидную соцсеть. При этом большое количество кадровиков сидят в LinkedIn через VPN. В Иране любой уважающий себя консервативный аятолла имеет страничку в Facebook, хотя в Иране соцсеть запрещена. Facebook запрещен, все сидят на VPN, и получается, что тогда его можно и не разрешать. На мой взгляд, любое законодательное действие, которое приводит к систематическому неисполнению закона, разрушает правовую систему государства. Законов должно быть мало, но они должны выполняться.
Поглощение большими компаниями маленьких — плохо или хорошо для экономики?
Сложно сказать. Для экономики это естественные процессы, на любом рынке всегда происходила консолидация. В конце XIX века, когда еще не было антимонопольных законов, эта консолидация грозила зайти слишком далеко, поэтому в свое время Standart Oil принудительно разделили решением суда. В IT такого не происходит, и в России вообще, поскольку у нас нельзя наложить на людей никакие поведенческие ограничения. Проблема российского рынка в том, что покупки компаний у нас часто не имеют смысла: вы купили компанию, завтра сотрудники написали заявление на увольнение, переехали в соседнее здание, только уже с новыми деньгами, и выпустили с чуть измененным кодом новый конкурентный продукт. Нет никаких законодательных способов это запретить. В Штатах, безусловно, если вы решите так сделать сразу, вам сильно прилетит. Причем есть компании типа Oracle, которые фактически поставили это дело на поток. Они покупают команду, она отработает положенные три года, потом уйдет, создаст новый бизнес, а через пять лет они ее опять купят на три года. Это нормально, потому что это такой способ аутсорсить инновации. Если компания создаст плохой продукт, то мы его не купим через пять лет. А если создаст хороший, то его и купить не жалко.
На Западе звучат предложения распилить Google и Facebook на несколько компаний.
Microsoft живет с подобным чуть ли не 30 лет. С момента выпуска Office, по-моему, появилась тема, что нельзя иметь операционную систему и приложения в одной компании. Потом появился Explorer и опасения, что Microsoft захватит интернет — Microsoft не захватила интернет и вообще сделала самый хреновый из существующих браузеров. В этом плане большие компании не обязательно самые сильные, и любая умная компания имеет внутреннее ограничение на тему того, куда и как она растет. Если она видит, особенно в инновационной деятельности, синергии для роста — пускай. Это большая ошибка – думать, что приход большой компании на рынок этот рынок закрывает и убивает. Разве Microsoft со своим Explorer убил тему браузеров? Не убил, наоборот, с той поры появилась куча других прекрасных браузеров.
И Facebook, как выяснилось, не убил социальные сети.
Да. Facebook не помешал взлету TikTok, а в России, предположим, Facebook и «ВКонтакте» практически прямолинейные аналоги, и вполне себе живут.
Кризис и пандемия — это время затаиться или начать эту трансформацию, или продолжать?
У меня должна выйти книжка про Россию после ковида, которую я начал писать в апреле, а закончил в июле. Мне пришлось несколько раз ее переписывать и слегка корректировать, потому что это, конечно, уникальное событие, оно развивается не по тем сценариям, по которым кто-либо как-либо предполагает. Сейчас у меня ощущение, что воздействие ковида на экономику оказалось далеко не таким катастрофичным, как думали весной или в начале лета. Рынки просели, но стали возвращаться к норме. Если в апреле над людьми, которые предполагали, что это может быть такая V-shape модель (вниз-вверх-разворот), все смеялись и говорили, что экономика ляжет на три года, то теперь, скорее всего, у нас будет этот самый V-shape (это реально даже при нынешней второй волне). Какие-то вещи могут даже ускориться, например, был снят психологический барьер с удаленной работой. Сейчас дискуссии ведутся уже о том, каков оптимальный баланс удаленки — несколько дней в неделю дома, несколько в офисе, или часть сотрудников на удаленке, а часть в офисе. В целом взлетело все, что связано с онлайн-коммерцией, и люди приобрели навыки, которые с ними останутся. Какое-то количество людей просто по инерции не пользовалось доставками, а теперь научились. Поэтому возвращаясь к вашему вопросу я думаю, что для тех, кто еще не научился жить в новых реалиях, это очень опасная ситуация. Можно пропустить важную возможность или важное окно, когда еще не поздно.
В одной из своих статей вы писали, что чтобы цифровые перемены в экономике состоялись, должны появиться миллионы энтузиастов, которые будут работать на эти изменения. Где взять столько энтузиастов и как их вообще встроить в консервативную государственную машину?
Сложно сказать, энтузиасты есть всегда, вопрос в том, что энтузиастов часто обламывают, и в этом плане у любого скептика более простая жизненная позиция, им вообще очень легко – все время бухтишь и говоришь, что ничего не получится. А когда не получается, говоришь, что «я же говорил» — и, в общем, оказываешься всегда прав. Если говорить про Россию, то у нас сейчас очень амбивалентная ситуация с общественным умонастроением. Нам продали наше прошлое, и мы живем в прошлом. Если посмотреть на результаты опросов, то большинство людей считает, что страна прошла лучшие времена своей жизни, и впереди нас не ждет, по большому счету, ничего. С такой позиции бессмысленно заниматься развитием, цифровой экономикой или еще чем-то. Мы все время пытаемся вернуться в какие-то 60-70-е годы, когда нам было якобы хорошо. Не так важно, было там хорошо или не было, важно то, что туда вернуться все равно нельзя. Постепенно идущая архаизация общественного сознания и фиксация на прошлом, безусловно, подрывает позиции любого будущего. Любой человек, который попытается затащить людей во что-то, кроме прошлого, в России сейчас не востребован, а в России востребована тема «Back in the USSR». Пока она востребована, у нас будут очень серьезные проблемы не только с цифровой, но и с любой другой экономикой, к сожалению. Но это требует кардинальной смены общественного дискурса, а как ее осуществить — я не знаю.
Разговаривала Тамара Бараненкова